白宫西厢接待室里挂着一幅油画：一个寒冷的冬夜，摇晃的捕鲸划艇上，华盛顿昂首挺胸立在船头，意气风发，看上去无比伟岸。这幅画原名叫《华盛顿渡过特拉华河》，白宫悬挂的是它的复制品。无数参观白宫的人从这幅画前走过，但斯坦利·麦克里斯特尔（Stanley Mc Chrystal）估计，其中没有多少人会对华盛顿的姿态感到怪异：夜晚行舟，保持平衡是人的天性，不可能保持这样挺立的姿势；更重要的是，很少有真正的军事将领会冒失地出现在一艘划艇的最前方，“好像是特地为子孙后代摆造型似的”。
这样一幅描绘战场的画，在担任过驻阿富汗美军最高指挥官的麦克里斯特尔眼中，显得“荒谬”。但古今中外，无论在通俗传记还是励志故事中，人们早已对以“伟光正”形象出现的领导者们习以为常。这位曾经的四星上将写《领导者：神话与现实》（LEADERS：Myth and Reality）一书，目的就是要为领导者祛魅，顺带也戳破那些“心灵鸡汤”里的领袖神话。
这一次，以善用情报跟踪敌人著称的麦克里斯特尔，把这一特长用到了对历史人物的审视上。他通过大量历史细节重构了包括郑和、罗伯特·E.李、香奈儿、爱因斯坦、撒切尔夫人、马丁·路德·金在内的13个历史人物的真实经历，“努力把这些领导者的经历置于他们所面临的混乱现实中”，“以此解释他所亲历的领导力”。
麦克里斯特尔的观点之一是：领导者的能力并不是百试百灵，其成功有赖于所处的环境和追随者们，而不全在于领导者本人。即便爱因斯坦这样的天才，他的科研成果和地位也离不开他和科学家圈子的频繁交流。相比于自上而下的金字塔结构，麦克里斯特尔更倾向于用一个动态的网络来看领导力——在组织的关系网中，成员之间相互影响，领导者扮演的角色是一个关系枢纽，而不是发号施令者。“这并不意味着他否认金字塔结构，只是看问题的角度不同，横看成岭侧成峰，各有侧重。”《领导者》一书译者、中国海洋大学教授乔爱玲说。
“麦克里斯特尔本人就经历了从传统的大兵团作战到任务小组作战的变革，从他在阿富汗的经历，我们就能看到美国军事组织的变化。”著有《打造幸福组织》《持久经营》等多部管理学著作的南开大学商学院副教授吕峰说。麦克里斯特尔的前作《赋能》就很畅销，并催生了一个热词。《赋能》就是以对基地组织作战的美军特遣部队为例，讲述如何通过变革组织结构取得成功。基地组织本身就是一个“网状结构”，每一个节点都能自发组织起来，发动整个组织；铲除其中任何一个人，很快就会有人顶上来。为了对付基地组织，麦克里斯特尔索性向他们学习，把自己的部队改造成沟通上透明、决策上“去中心化”的扁平“分布式”组织。
这场组织变革的确令麦克里斯特尔尝到了甜头，他的部队击毙了本·拉登的副手扎卡维。这被认为是麦克里斯特尔最重要的军功，直接把他送上了《时代》周刊“年度风云人物”。
放下枪杆子转型组织管理学者后，麦克里斯特尔已经出了三部畅销书，尤以《赋能》影响力最大。2017年该书中文版问世后，“赋能”这个词就迅速火遍商界和管理学界，成了一众富豪榜人物口中的高频词。而在这本新著中，麦克里斯特尔诠释领导者的角度，与《赋能》提出的“网状组织”可谓一脉相承。
《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》
[美]斯坦利·麦克里斯特尔、坦吐姆·科林斯、戴维·西尔弗曼、克里斯·富塞尔 著
中信出版集团2017年11月版
第一财经：麦克里斯特尔把领导者从一个个神话中拉出来，还原为真实的“人”。这样的观点由一位曾经的高级将领提出来非常有趣。他自己是一位很成功的领导者，退役以后却写书来破解领导者的“神话”。
吕峰：麦克里斯特尔这种独特的背景很有意思。近几十年，军事组织发生了越来越多的改变。从传统的冷兵器时代到现在，科技手段的进步使得每一个士兵所能发挥的作用和过去完全不同了。我觉得他能够让领导者返璞归真、还原本来面目很不容易。他让我们知道，领导者并不神秘。他也向我们透露这样的信息：领导者是可以通过后天努力培养的。
其实，管理学的很多内容和军事分不开。管理学中有一个领域叫“战略管理”，最早的战略指的就是军事战略。人类最早的组织形式之一就是军事组织，还原到原始社会当中，部族之间的交流常常就是战争。军事组织中的领导力十分重要，而且相关研究也很多。我国最早的一本兵书《孙子兵法》里，就有很多关于领导力的讲述。
第一财经：就你在中国企业所做的调查，你有没有对企业领导者特质做一个归纳？
吕峰：有。以我的总结，最重要的一个特质，就是目标导向。他眼里只有目标，没有其他。这件事，说来简单，其实是很不容易的。古今中外所有领导者，无一不是以目标作为行动准则的。
第二个特质，今天的领导者，一个非常突出的特质就是他们充满善意，关心员工，他们对员工个人的发展甚至家庭都会有帮助。
第三个特质，应该是情商不错。情商也不要讲得那么虚，其实最关键的就是自我认知，自己对自己有个清楚的定位，不会因为获得外部的头衔和财富就飘飘然了。
关于这一点，我觉得你应该去观察毕业以后的老同学聚会，看看这些人是不是发达了以后就会对同学颐指气使，是不是趾高气扬，这个非常重要。哪怕是装出来的平等态度，也说明这个人是有起码的自我约束的。
第一财经：如果我们把领导分为法定的、传统决定的以及魅力型，相对来说，你觉得在当下的中国企业，哪一种因素对领导力更重要？
吕峰：我觉得这三种权力的来源，法理、传统和魅力都十分重要。但你有个限定，就是“当下中国”，那我要说，个人魅力非常重要。魅力型领导的重要性是来源于变化，在一个变化的情境下，在一个扑朔迷离的环境中，他能够站出来，以一个极大的自信，来支配他人，而且对未来非常笃定，这个人就会成为大家从众的对象。魅力型领导就来自不确定的环境，今天的中国企业家就处在一个不确定的环境当中。在这个情况下，传统不可能延续到未来，很多东西都会改变。法理型权威越来越不重要，对“90后”“95后”来说，离职是很常见的，所谓“世界很大，我想去看看”。
第一财经：从位于金字塔顶端的领导者到网状组织的领导者，你觉得领导者的能力需要经历怎样的变化？
吕峰：金字塔和网络都不是绝对的。网络只是把金字塔摊平，网络拎起来还是一个金字塔。在金字塔顶尖的人物是法定的管理者，但管理者不一定是领导者，所谓领导者是要有人去追随。
现在，领导者也的确需要做一些调整，但并不是因为组织变了，其根本原因是追随者们变了。互联网发展壮大于1990年代，“90后”现在已经成了工作的主力，他们以及之后的“00后”的确和之前的人是不一样的“人种”。互联网对人的影响是非常巨大的，人们获取知识的方式、人们的认知都在发生改变。要想把领导做好，需要重新定位领导者。在领导学里，最近流行的趋势是“仆从型领导”和“服务型领导”，这个和过往的传统型领导、家长式领导非常不同。
《重任在肩：一个美军四星上将的军事回忆录》
[美]斯坦利·麦克里斯特尔 著
中信出版集团2014年5月版
第一财经：未来，层级分明的科层制组织结构会不会完全被扁平化的组织取代？
吕峰：扁平化组织未必就是对的。传统的等级制组织有它的优势。组织结构是围绕着组织任务来的。扁平组织的一个劣势是上级可能管不过来，而传统的科层制管理就深入得多。其次，在扁平化组织中，人的职业成长是非常有限的，职位本身没有深度，大家一眼看到底了，这可能也不是好消息。
决定一个组织是高耸和还是扁平，有一个标准就是“控制跨度”，就是一个人能够有效管理的下属的个数。一般来讲，一个人能有效管理的下属的个数就是10~12个，所以一个特种兵小组就是12个人，一个班也是10~12个人。那么决定“控制跨度”的因素是什么呢？就是工作的例行程度，例行程度高，控制跨度就比较大。就这方面来说，创业组织其实并不都适宜扁平化，因为他们更容易遇到新情况，需要上级耗费更多时间和精力来和下级沟通，管理不了那么多人。
第一财经：很多管理学案例对科技公司、创业公司的描述都是扁平化组织，很多招聘广告也会在面对潜在应征者时提到公司结构“扁平”。扁平化组织似乎意味着活力、创意以及相对平等的组织文化，你怎么看？
吕峰：即便再扁平化，有人瞧不起别人，还是瞧不起；科层制企业里，员工被尊重，还是会被尊重。今天，随着互联网技术更加发达，底层信息也可以被高层获得。特斯拉的员工手册中写，每一个员工都可以向马斯克汇报，但这并不意味着没有层级。企业管理不是追求时尚，很多人喜欢看互联网公司匪夷所思的组织结构，在我们看来没有多大意思。干管理的没有什么时尚，就是把任务完成。
从小型组织发展到大型组织，必然会走向科层制。这里头最重要的一点，就是权责的重新安排。今天组织的内外环境都在变，这么一变，就使得分工来不及变化，所以现在很多人要做岗位说明书之外的工作，这个不能成为一个借口，外部环境在变，更意味着组织需要认真、定期地进行权责的重新界定。如果没有岗位基准的原则，光讲灵活，这个组织就要走向崩溃。如果这个组织大家都带着个人目的来灵活，就会给组织带来很大问题。其实这就是个分工的问题，谁该干什么，这是组织最基本的问题，互联网不会改变这个基本问题。
